O CIO que evoluiu sua TI mesopotâmica... By Cezar Taurion

TI é o negócio. Mas para isso ser verdade, é necessário pensar estratégico. A atual TI está diante de dois cenários e ela terá que optar: se tornar irrelevante, à medida que deixa de ter o monopólio de fornecer infraestrutura e apps para a empresa, com o usuário buscando outras fontes, ou se tornar parte integral do negócio. A decisão que tomarmos hoje é que vai fazer a TI de amanhã. Conto aqui uma história hipotética, através de diálogos imaginários, de um CIO que tomou esta decisão. Ele decidiu que queria liderar uma TI importante para sua empresa e então partiu para pensar estratégico e não mais como executivo de um setor chamado TI, mas como executivo de negócios, aproveitando seu amplo domínio de TI. Seu primeiro passo: entender o contexto atual do negócio, saindo da caixinha...Como ele disse: “levantei a cabeça da mesa e olhei ao redor”. O que ele viu acontecendo na sua empresa? Mais e mais opções tecnológicas amplamente disponíveis aos usuários no mercado. Só ir lá e comprar, e os seus usuários já faziam isso... BYOD, BYOA, e outros acrônimos mostram que cada vez mais o fenômeno da consumerização tem influência estratégica nas decisões de como adotar tecnologia nas empresas. Ele observou também que os usuários estão também cada vez mais desenvolvendo tarefas que envolvem conhecimento (knowledge workers), estão (como ele) sujeitos à frequentes mudanças organizacionais (expansões e retrações de mercado, compra e venda de empresas e mudanças de foco estratégico ou de modelos de negócio, e na sua empresa isso era tão frequente que gerava stress) e demandando um grau de colaboração e interdependência muito maior que há dez anos atrás. Segundo ele, hoje cada funcionário colabora com pelo menos dez outros indivíduos, de dentro ou fora da empresa, para exercer sua tarefa. Ele descobriu também que as decisões cada vez mais passam por um número maior de pessoas e demandam um volume muito maior de informações a serem analisadas. Foi fácil de validar. Bastou analisar o trabalho efetuado em algumas funções como marketing, operações (com grande interação com parceiros) e supply chain, que interage e colabora com uma complexa rede de relacionamentos. As frequentes mudanças organizacionais que sua empresa tem passado demandam forte pressão em áreas como RH, qualidade e jurídico. E esta mesma volatilidade também aumenta a demanda por mais knowledge workers, pois cresce significativamente as exceções às regras tradicionais da operação, exigindo maior autonomia e informações para execução das decisões e das próprias tarefas. Além disso, no seu tour pela organização ele viu que algumas funções estão se tornando cada vez mais sofisticadas, demandando muito mais informações para serem efetuadas como marketing (engajamento com clientes), vendas (maior conhecimento do perfil do comprador) e finanças (cada vez mais demandando algoritmos preditivos para validação de cenários). Esta mudança no contexto de como a empresa opera, mudou, segundo ele, totalmente as demandas pela TI. E ele não havia observado antes... Como sua decisão foi não deixar TI se tornar irrelevante, partiu para ação próativa, e criou uma estratégia de se antecipar às demandas dos usuários. Sentiu que se continuasse em standby, aguardando as decisões dos negócios, para então agir, eles, usuários, simplesmente optariam por buscar soluções no mercado, em nuvens e lojas de apps, bypassando sua área de TI. Afinal, ele nunca teria recursos suficientes para atender a todos...Fez algumas mudanças em seu modelo mental, a que estava tão acostumado e segundo ele, difíceis de fazer. Afinal, estavam arraigadas em sua mente e hábitos, Como disse, “é realmente difícil sair da zona de conforto”. Para isso ele conversou com o CEO e demais C-level e deixou de lado os planos de longo prazo, para se tornar mais flexível e iterativo nos processos de planejamento e desenvolvimento de iniciativas tecnológicas. Mostrou aos seus pares na empresa que um PDTI de 3 a 5 anos à frente não faz mais sentido. É jogar tempo, energia e dinheiro fora. Conseguiu que o CEO apoiasse sua estratégia da TI passar a assumir um papel cada vez mais de advisor e menos de fornecedor monopolista de soluções. Olhando o contexto à sua volta, identificou que TI deveria prover o mais rapidamente possível a empresa de plataformas de soluções que permitissem uma maior colaboração interna e externa, possibilitando que os usuários criassem suas próprias soluções. Foi o primeiro olhar com ótica outside-in, ou seja, olhou a empresa pelos olhos da empresa e não pelo ponto de vista da TI, como sempre fizera. Que isso significa? Uma mudança e tanto...ao invés de fornecer uma solução completa como acostumado a fazer na época do ERP, ele criaria um ambiente que separasse os dados funcionais dos interfaces, através de uma arquitetura de serviços, APIs e apps store interna. Os sistemas tradicionais e o próprio ERP deveriam ser desconectados dos interfaces atuais (que hoje são pouco intuitivos e inflexíveis), passando a ser acessados por apps front-end. A estratégia de TI passaria a de ser o responsável por manter a integração entre os sistemas que conectam os dados funcionais, mas os usuários passariam a ser responsáveis por criarem suas próprias apps (ou terceirizando o trabalho com a própria TI ou com fornecedores externos). Como ele mesmo confessou, este cenário é imensamente desafiador para a TI de hoje. Quebra paradigmas. Mas é necessário, pois como a vantagem competitiva das empresas passa a ser a informação sobre os processos e não mais apenas os processos, o papel de TI muda, de provedor dos sistemas focados em processos como ERP, para o de criação de plataformas para apps analíticas. Assim, ele lembra, TI antes concentrava seus esforços em atender as demandas de finanças, produção, supply chain e RH. Agora, “a nova TI”, como ele diz, passará a atender mais fortemente marketing e vendas, serviço ao cliente e inovação em produtos e serviços. “Teremos o desafio de sair da era do ERP para a era dos sistemas de analytics e apps com interfaces contextuais”. Neste momento, respirou fundo e disse “cara, é como participar de uma competição de Ironman, você simplesmente não sai correndo sem se preparar exaustivamente antes. Tem que treinar muito. Planejar, ver onde tem que mudar e corrigir os erros à medida que os for encontrando. Um dia, você estará preparado para competir”. Em resumo, sua mensagem foi: pense grande no longo prazo, comece pequeno e aja rápido. Curiosamente, ele descobriu que o atendimento à estas funções de negócio é que iria definir se a sua TI seria relevante ou não para a empresa. Diferentemente do ERP onde os usuários não tinham alternativa, o acesso a ferramentas de analytics e apps não obrigam que os usuários dependam que seja feita via TI. Existem cada vez mais alternativas fora da TI e ele sentiu era realmente este o momento único de TI ter tomado a decisão de ser importante ou ser deixado na periferia do negócio. Já pipocavam aqui e ali várias iniciativas isoladas conduzidas pelos usuários, sem que ele soubesse que estavam acontecendo.[u1] Definiu algumas prioridades. Uma delas é que mobilidade seria a regra e não exceção. E que apps móveis tem dinâmica diferente da que sua área de desenvolvimento estava acostumada. Teria que adotar uma nova arquitetura, baseada em serviços e APIs, e mudar o processo de desenvolvimento e entrega à produção, para um conceito de entrega contínua. Os modelos de governança que ele adotava e tinha orgulho, como ITIL, funcionam muito bem para o mundo dos ERPs mas não se aplicam ao dinamismo das apps móveis. Outra prioridade: dados. Deveriam ser armazenados para serem usados após sua utilização básica. Na prática, segundo ele, “comecei a estabelecer as bases para criação de Big data/analytics na empresa”. Voltando a área de desenvolvimento, sua decisão foi de separar os interfaces dos dados funcionais. Ele observou que diversos segmentos de usuários tinham necessidades diferentes para uso dos processos e dados, e que os obrigar a usar o mesmo interface, como os sistema tradicionais fazem, era contraprodutivo. Como TI jamais conseguiria fazer tantos interfaces diferentes optou por criar uma arquitetura que permitisse que os usuários desenvolvessem suas próprias apps, mas ele, como TI, manteria o controle da segurança. Foi a decisão de usar APIs e a arquitetura baseada em serviços. Para isso precisou desenhar estratégia, ainda nos passos iniciais, de criar maior engajamento com usuários, criar novos skills em TI (user experience designer, por exemplo), criar novas formas de disponibilizar apps (uma apps store interna) e implementar tecnologias adequadas para gestão, entre outras ações. Não é um processo que se faz em um dia... Perguntei então quais suas diretrizes...Muito simples, respondeu. São somente sete: a) Ser rápido e antecipar-se ao invés de esperar pelas demandas dos usuários. Liderar o processo de disseminação da inovação na empresa. Muitas das inovações surgem naturalmente dos usuários e TI criará mecanismos para incentivar e disseminar estas inovações. b) Mobilidade em primeiro lugar. Mobilidade será regra e não exceção. c) Interfaces democráticos ou seja em vez de cada aplicação oferecer um único interface para todos os usuários, as aplicações terão agora seus interfaces desconectados dos dados e funcionalidades. Cada segmento de usuário pode desenhar e implementar seu próprio interface, geralmente via app. d) TI apenas gerenciará a loja de apps. E estes serão desenvolvidos pelos usuários, por terceiros ou pela própria TI. e) TI será responsável pela integração e segurança do ambiente. Claro, também manterá o ambiente legado que continuará importantissimo, pois estes sistemas constituem a “praça das máquinas” da empresa. f) TI não será mais monopolista. Isto significa que os usuários poderão escolher suas fontes de provisionamento de tecnologias. TI passará a assumir papel de advisor. g) Ser ágil não apenas na metodologia de projetos, mas em todo o ciclo. Adotar o modelo de entrega contínua. A sua fonte de inspiração foi este texto “ How the Software industry Redefines Product Management”, que compara duas grandes empresas Staples e Amazon e as diferenças entre elas no ciclo de entrega de produtos de software. O link é http://blogs.hbr.org/2014/06/how-the-software-industry-redefines-product-management/. Bem, é uma história hipotética, mas poderia muito bem ser verídica...Por que não?

Crise, o que eu faço agora?

Frente a um cenário de incertezas e inseguranças, é muito importante que CIOs usem de todo o bom senso para tentar separar o que é reflexo da ansiedade e do medo, daquilo que é fruto realmente dos fatores econômicos. Se de um lado existem visões apocalípticas, de outro estão os visionários que conseguem vislumbrar novas oportunidades. O olhar de um CIO deve estar voltado para este lado. Existem sempre duas situações em tempos de crise: enquanto uns perdem e desaparecem, outros se reinventam e criam ótimas oportunidades de negócios. É aquela velha história do “você prefere ficar chorando e esperando a crise passar, ou vender lenços?”. A primeira orientação que normalmente é dada nestes tempos é a famosa e temida contenção de despesas e o tradicional corte nos investimentos. Fazer o quê! Todos devem colaborar com o que for preciso. O bom gerenciamento de custos deve fazer parte do dia-a-dia. No entanto, bom gerenciamento significa saber onde economizar e, sobretudo, no que investir em tempos difíceis. Para uma efetiva colaboração da área de ICT com a organização, uma outra ação importante é a de estar mais próximo das áreas de negócio, buscando dar um melhor suporte aos processos da empresa. Mapear os processos da organização de forma a descobrir quais são as entregas imprescindíveis para o pleno funcionamento das rotinas é absolutamente indispensável. Outro fator a ser considerado como prioritário neste contexto é o de criar um ambiente interno que permita o melhor compartilhamento de ideias da equipe de forma a melhorar a qualidade e agilidade dos serviços. Desta forma haverá contribuição para que o dia-a-dia da organização se torne mais leve. Em momentos difíceis a área de ICT deve se unir e atuar de forma efetiva com as outras áreas para que os impactos sejam minimizados no negócio. É essencial colaborar com a organização no sentido de tornar mais eficiente o uso dos recursos de ICT, apoiando as lideranças em novas ações e auxiliando na agilidade das atividades cotidianas que o negócio exige. A área de ICT que normalmente detém o conhecimento dos processos da organização, deve buscar de forma mais contundente a geração de inovação a partir da habilidade de encontrar caminhos alternativos para velhos processos usando sempre de muita criatividade de todo o time. Lembrando que criatividade e inovação são oriundas de pessoas. Somente com profissionais competentes e criativos será possível inovar. A retenção dos talentos com suas já reconhecidas expertises, competências e habilidades pode ser um diferencial para superar momentos nebulosos. Crises passam, pessoas ficam. Importante salientar que um ambiente adequado à geração de novos valores é composto por três pontos básicos: o posicionamento do líder atuando no desenvolvimento e manutenção de um ambiente de confiança; o orgulho do colaborador pelo seu trabalho; e o clima interno de colaboração. Em momentos de crise é que se deve separar o joio do trigo. O importante mesmo é fortalecer ainda mais as relações de confiança, engajando os colaboradores nas estratégias e objetivos do negócio, desafiando-os a darem o seu melhor em momentos de grandes exigências. A crise deve ser vista sob um novo olhar, sob outro prisma. Possivelmente ela seja uma grande oportunidade de se quebrar paradigmas e de se reinventar. Um momento ímpar de gerar mudanças positivas de atitude, que possam eliminar definitivamente velhos hábitos. Nas palavras de Jim Collins "A crise obriga as empresas a terem foco. A prosperidade, não". O mesmo conselho se aplica a todos. Sucesso com suas mudanças! Wellington Coelho CIO Teksid do Brasil

Passando o bastão - Reflexões de um CIO geração ........... By: Wellington Coelho

Chega uma hora em que teremos que passar o bastão para os outros. Trazendo para o mundo digital, mundo este que conhecemos bem, talvez preparar de verdade um sucessor seja uma das formas mais primárias de colaboração. Colaboração com quem irá te suceder, com a organização, mas, também, um gesto de profunda generosidade e profissionalismo. Para colaborar não é preciso possuir tablets, smartphones de última geração, nenhum tipo de software ou mesmo um perfil em uma rede social. Tem que ter, sim, um imenso desejo de compartilhar e de promover a continuidade. Estamos envelhecendo, temos e devemos que desenvolver sucessores nas nossas empresas. É preciso ensinar e passar adiante o que aprendemos. Não somos eternos nem insubstituíveis. Seria uma pena ver todo esse conhecimento e experiência não sendo aproveitados. Enquanto temos tempo, devemos investir nas gerações que estão chegando, não retendo o conhecimento que a duras penas absorvemos ao longo de nossas carreiras. Ele pode, de alguma forma, ser útil aos que ainda estão em formação. Ao repassar informação e conhecimento temos a chance de assimilar novos pontos de vista, testar o que aprendemos e enxergar, sob uma nova perspectiva, o que realmente sabemos. Com certeza ocorrerão debates a respeito dos temas discutidos, e todo debate aberto e construtivo é sempre bem-vindo. Devemos encarar este momento como uma oportunidade ímpar para nos reinventar e, principalmente, testar a nossa capacidade de desapego ao que já está fundamentado. A nossa experiência é importante para os jovens que estão iniciando suas carreiras, basta lembrar de quando começamos, como éramos imaturos e inexperientes. Busquemos na memória as lições e o aprendizado que recebemos. Quantos tropeços e quantas das nossas dificuldades foram atenuadas por alguém com mais experiência que nos indicou um caminho, uma luz ou nos apoiou em um momento difícil. Quantas decisões foram tomadas por nós de forma acertada, após ouvir um conselho de um amigo, de um supervisor, alguém com mais experiência e maturidade que nos ajudou a chegar onde estamos. Reter conhecimento é egoísmo, é como uma grande massa de água represada, sem vazão e estagnada. É preciso fazer a água seguir seu curso, ser renovada, chegar até onde ela seja necessária. No mundo colaborativo, a tecnologia encurta distâncias, aproxima virtualmente as pessoas, colabora diariamente e inesgotavelmente com milhões de informações para com o infinito banco de dados da “Barsa” universal do conhecimento. Mas na hora de entregar o bastão, o que vale mesmo é o legado que deixamos, as relações que construímos, o profissional que ajudamos a lapidar, mas principalmente aquela sensação maravilhosa e indescritível do dever cumprido. Aquela certeza de que nada ficou retido, que deixamos fluir e que disponibilizamos todo o conhecimento que possuíamos para aqueles que tiveram interesse em buscar. Nada mais oportuno e verdadeiro que as palavras da maravilhosa Cora Coralina “feliz é aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”. Devemos estar preparados para abandonar tudo o que fazemos para sobreviver no futuro. Será o momento, então, de adquirir novas experiências e novos conhecimentos que não foram possíveis de serem descobertos e saboreados ao longo de nossas vidas, pois estávamos ocupados demais em brincar de viver. Afinal, a vida não para por aí, não estamos nos tornando velhos, na verdade estamos nos tornando um clássico. Wellington Coelho CIO – Teksid do Brasil